【15分でわかる法律・白書・ガイドライン講座】動画でわかる、付加価値の創出に向けた中小企業の事業領域・分野の見直し

この動画では、M&A仲介・支援を行っているオンデックが経営者の皆様にとって役立つ情報をお届けするために、中小企業白書や、中小M&Aガイドラインなど、膨大な情報が記載された公的な資料などから、経営にとって重要なポイントをピックアップし、15分でわかりやすく解説します。

今回は、中小企業白書の中から「事業領域・分野の見直し」について解説します。

中小企業庁が発行する中小企業白書には、中小企業の動向や、 付加価値の増大、雇用維持などにつながる取り組みの調査結果や分析結果が多数掲載されています。しかし、中小企業白書は、580ページにも及ぶ膨大な資料です。この動画では、重要なポイントをピックアップし、15分でわかりやすく解説します。
　→　中小企業白書（中小企業庁WEBサイト）

重要なポイントを押さえて、日本全体の中小企業の傾向を把握し、明日からの経営に取り入れ、未来に繋げていきましょう。

日本の中小企業はこの先、高齢化や人口減少などの構造変化に直面することが想定されています。
また、足元では、残業規制や同一労働同一賃金といった「働き方改革」を始め、最低賃金の継続的な引き上げや被用者保険の適用拡大など、相次ぐ制度変更への対応が求められています。

さて、ここで企業の経済活動という本分に立ち戻ってみましょう。企業は、生み出した製品・サービスの「付加価値」によって利益を得ます。
企業が継続的に発展していくためには、いかに付加価値をつけていくか、また付加価値を生み出すべくいかにして生産性を高めていくかを考えなければなりません。

さらに、急激な感染症の拡大など、事業に大きな影響を与え得る外部要因が発生する可能性は常に存在します。
そのような外部要因によるリスクを分散し、経営の安定性を高めるために、事業の多角化は有効な手段です。
中小企業白書など信頼できる情報を参考に、事業の多角化を検討してみるのはいかがでしょうか。
 

ポーターのバリューチェーン

それでは、白書の内容を読み解きながら、中小企業の事業領域・分野の見直しについて見ていきましょう。
まず、ポーターのバリューチェーンについてです。
白書では、ポーターのバリューチェーンの考え方を軸に、中小企業の事業領域・分野を整理・検討しています。
マイケル・ポーターといえば、ファイブフォース分析、競争戦略の3類型、バリューチェーンの考案者として有名です。

ファイブフォース分析は、産業の魅力度を分析する手法であり、日本語では、「5つの力」などとも呼ばれます。
競争戦略の3類型は、企業の戦略をコストリーダーシップ戦略・差別化戦略・集中戦略の3つに類型化し、業界内における各社のポジショニングを整理する手法です。
そして3つ目は、今回取り上げるバリューチェーン。
白書では、こちらのバリューチェーンを基礎とした分析が展開されています。

バリューチェーンでは、各社の業務を5つの主活動と4つの支援活動に分類し、どの部分から利益が生まれているかを分析します。
このように、バリューチェーンの基本は、個別企業を単位とします。
この考え方を産業全体に発展させ、企画、開発・設計、組立・製造、販売、サービスといった産業内の各機能を個別企業がどのように担っているか、産業全体の価値創造の工程の連なりを分析するため、バリューチェーンが使われるケースがあります。
白書では、産業全体を対象としたバリューチェーンの考え方により、各種の分析が行われています。
また、白書では、バリューチェーン分析を行う上で、事業領域と事業分野という言葉が明確に使い分けられています。

事業領域は、各社が担う産業の中の機能、すなわち、バリューチェーン上の各機能を意味します。
一方、事業分野は、バリューチェーン全体の構成単位、すなわち各産業を意味します。
事業領域と事業分野。白書では明確に使い分けられていますので、きちんと違いを意識して区別しましょう。
それでは、バリューチェーンの考え方に基づき、白書を読み解いていきます。

バリューチェーン上の各事業領域の実態

まず、バリューチェーン上の各事業領域の実態についてです。ここでは、事業領域を基準に、営業利益率と労働生産性との関係を見ていきます。

事業領域と営業利益率の関係

まず、事業領域と営業利益率の関係についてです。

素材・部品と最終製品のバリューチェーンについて、各事業領域、すなわち機能を次の通り整理します。

ここで、各事業領域を担う企業の営業利益率は、こちらの通りです。

営業利益率が高い順に、最終製品の開発・設計、サービス・メンテナンス、素材の製造、部品の製造となっていることがわかります。
一方、各企業が、自社が属する業種一般の中で、営業利益率が最も高いと考える事業領域の上位3つがこちらです。

この点、サービス・メンテナンスを除いては、各社の認識と実態に一部差異があることがわかります。

自社が属する事業領域の数と営業利益率の関係

次に、自社が属する事業領域の数と営業利益率の関係についてです。

まず、バリューチェーンにおける事業領域を上流・中流・下流の３つに整理します。
その上で、自社の事業領域の保有パターンと営業利益率の関係を描くと、営業利益率3.5％の「上流＋中流＋下流」、営業利益率3.4％の「上流＋中流」、営業利益率3.4％の「上流」の３つが高い営業利益率を示しています。
このように、上流から下流まで一気通貫で事業を行うことにより、営業利益率が高くなると考えられます。

その背景として、事業領域を広げ規模を拡大することによる経験曲線効果やボリュームディスカウントなどに加え、垂直統合による補完的な生産プロセスの統合による効率化や取引費用の削減などが考えられます。

事業領域と労働生産性の関係

続いて、事業領域と労働生産性の関係についてです。

各事業領域を担う企業の労働生産性は、こちらの通りです。
労働生産性が高い順に、「素材・部品の卸売」、「最終製品の卸売」、「素材の製造」となっています。

次に、企画・開発機能の観点から、労働生産性について整理します。

自社で企画・開発機能を有している、あるいは有していない企業において、労働生産性にどのような違いがあるか把握すべく、売上高に占める自社で企画・開発した製品類の割合と労働生産性の関係を見てみます。
自社で企画・開発した製品類の売上高比率が高いほど、労働生産性も高くなっていることがわかります。

以上から、自社の事業領域が営業利益率や労働生産性に影響し得ることがわかります。
すなわち、バリューチェーン上の前後のポジションへの進出を前提としつつも、営業利益率や労働生産性のより高い事業領域への進出を検討するのが良いということが読み取れます。

新事業領域への進出

次に、新事業領域への進出についてです。
ここでは、新事業領域への進出と、各指標への影響を見ていきます。

新事業領域への進出状況

まず、新事業領域への進出状況についてです。

中小企業の新事業領域への進出状況を見ると、進出済が２割弱、進出を検討している企業も含むと約４割となり、中小企業にとっても、新事業領域への進出が比較的身近なものであるとわかります。
また、新事業領域に進出した企業の業績に関連し、販売数量と販売単価にどのように影響したかを見てみます。

それぞれの影響に基づいて分類すると、こちらの図の通りです。

新事業領域への進出により、数量増加・単価上昇につながった企業が最も多く、約４割を占めます。

新事業領域への進出と営業利益率

次に、新事業領域への進出と営業利益率についてです。※

数量増加・単価上昇を実現した企業において、最も大きく営業利益率が上昇しています。

新事業領域への進出と労働生産性

次に、新事業領域への進出と労働生産性についてです。※

製造業・非製造業ともに、新事業領域へ進出した企業において、労働生産性の上昇幅が大きいことがわかります。

また、進出した事業領域別に見ると※、素材・部品では「開発・設計」および「部品の製造」、最終製品では「卸売」「組立・製造」で上昇幅が大きいことがわかります。

以上の議論に関連し、白書では、付加価値増大や労働生産性向上を実現した事例として、自社ブランドの開発や業界初となる新サービスの開発、既存の事業分野における買収による規模拡大なども挙げられています。
これらの観点から、自社が進出すべき事業領域を検討するのはいかがでしょうか。
以上、バリューチェーンにおける事業領域に関する内容を見てきました。

新事業分野への進出

続いては、バリューチェーンにおける事業分野に関する内容を検討します。
事業分野に関しては、新事業分野への進出について深堀りします。
新事業分野への進出と各指標への影響について見ていきます。

新事業分野への進出状況

まず、新事業分野への進出状況についてです。
新事業分野への進出状況は、こちらの図の通りです。

新事業分野に進出済の企業が２割弱、進出を検討している企業も含めると、約4割です。
進出済の企業が進出した分野としては、こちらの通りです。

その他を除くと、「環境・エネルギー」「医療機器・ヘルスケア」「AI・IoT」が上位です。
また、新たに進出を検討している分野としては、こちらの通りです。

こちらも、進出済の上位３分野と同じ分野が、上位を占めています。

新事業分野を選択した基準

次に、新事業分野を選択した基準についてです。

ここでは、「自社技術・ノウハウとの親和性が高い」、「成長分野」が上位となっています。

新事業分野への進出と販売数量・販売単価への影響

続いて、新事業分野への進出と販売数量・販売単価への影響についてです。

新事業分野へ進出した企業の内、最も多い約4割が数量増加・単価上昇を実現しています。

新事業分野への進出と営業利益率への影響

次に、新事業分野への進出と営業利益率への影響についてです。※

数量増加・単価上昇を実現した企業において、営業利益率が最も上昇しています。

新事業分野への進出と労働生産性

次に、新事業分野への進出と労働生産性についてです。※

製造業においては、新事業分野に進出した企業で労働生産性が最も上昇している一方、非製造業においては、そのような関係は確認されませんでした。

新事業分野の選択基準と労働生産性の関係

続いて、新事業分野の選択基準と労働生産性の関係についてです。※

「競合が少ない分野」を選択基準とした企業が、最も労働生産性が高くなっています。

以上の分析結果より、数量増加・単価上昇により営業利益率を上昇させるべく、競合が少ない分野や取引先・協力先の要請による分野、自社との親和性が高い分野や、成長分野に進出すると良いということが読み取れます。

新事業領域・新事業分野への進出のきっかけと労働⽣産性

続いて、事業領域と事業分野の双方に関わるテーマとして、新事業領域・新事業分野への進出のきっかけと労働生産性についてです。

新事業領域・新事業分野への進出のきっかけとして、「取引先からの要請・誘い」や「既存事業の縮小・採算悪化」が上位を占めています。

また、進出のきっかけと労働生産性の関係※に着目すると、労働生産性の上昇に大きく寄与しているのは、「外部イベントへの参加」「既存社員からの提案」です。
この結果を踏まえると、外部の刺激や社内の意見を取り入れることなどが、労働生産性の向上につながっていると推察できます。

今回取り上げたテーマのまとめ

最後に、今回取り上げたテーマについてのおさらいとまとめです。

今回は、中小企業の事業領域と事業分野の見直しをテーマとして取り上げました。
白書では、事業領域は、産業全体のバリューチェーンにおける各機能、事業分野は、どの産業に属するかを指していました。

白書を元に事業の多角化を検討する際の基礎となりますので、きちんと理解しましょう。

また、事業領域の選択や範囲によって、営業利益率や労働生産性が異なるため、それらがより高い事業領域への進出を検討するのが良いといえます。
また、新事業分野への進出は、成功事例なども参考にしつつ、営業利益率や労働生産性を向上させるべく、競合が少ない分野や取引先・協力先の要請による分野などに進出するのが良いでしょう。

以上のように、企業にとって事業領域・分野の選択は重要であり、既存事業領域・分野の見直しや新事業領域・分野への進出を検討することは、将来の経営を見据える上で、不可欠な経営判断といえます。

このように、中小企業白書には、明日から役立つ情報が、多数掲載されています。
今を知り、これからを考えることで、企業が新しい価値を生み出し、未来の経営につなげることができます。
ぜひ、明日からの経営にお役立てください！

文＝オンデック情報局

※図中の「Δ」は2018年時点と2013年時点の労働生産性の差を表します