後継者問題を発端に経営基盤を強化できた建築設計業のＭ＆Ａ

設立から５０年を超えるＡ社は、建築物の土台や柱・梁などの骨組み部分を設計する「構造設計」を営んでいた。一級建築士および構造設計一級建築士が複数在籍しており、鉄筋コンクリート造のビルや倉庫など、多様な建築物の設計を建設業者に提供。高品質ながらコストを抑えた“経済設計”を得意とし、取引先と強固な信頼関係を構築していた。

複数の大手ゼネコン（総合建設業者）と長年にわたって直接取引があり、得意先が求める要件や水準を熟知しているのも強みであった。案件の特性に応じた柔軟な対応が顧客から高く評価され、安定した経営基盤を有し事業は堅調であった。

Ａ社は３つの課題を抱えていた。1つ目は、繁忙期と閑散期の差が大きいこと。案件の状況によって従業員の稼働に余裕がある時期が散見されており、事業の成長には業務の平準化が求められていた。しかし、新規案件の獲得を担う人材が不足し、平準化は実現できていなかった。

２つ目は、経理や人事などの間接部門が設けられていなかったこと。請求書の発行や給与の振込をＸ社長が行うなど、事務管理体制が十分に整備されていなかった。事務のＤＸ化に着手できておらず業務負荷が大きいことも問題であった。

そして３つ目は、後継者の不在。Ｘ社長は６０歳を超えていたが、子供には事業承継の意思はなかった。従業員への承継も検討したが、経営ノウハウを持つ適任者は見当たらなかった。

後継者問題からＡ社の今後を懸念していたＸ社長であったが、偶然目にした地域の商工会議所の冊子からＭ＆Ａによる第三者承継について知った。「従業員と取引先のことを考えると、廃業せずに第三者承継を選ぶ方が良い」とＸ社長は考え、自身の引退の決断が迫られたタイミングで地域の事業承継・引継ぎ支援センターに相談した。

そうして同センターから紹介されたＭ＆Ａ支援会社３社の中から、オンデックに支援を依頼。「初回面談時から具体的な資料を用意しており、信頼できると感じた」ことが決め手であった。

Ｘ社長が譲渡先選定の条件として掲げたのは「従業員の雇用維持」と「得意先との取引継続」。加えて、シナジー効果を得ることができる建築業界の企業であることも重要視した。結果として、同じ建築設計の領域において、幅広い建築工程に対応するＢ社へ譲渡することを選択した。

Ｂ社は、大手ゼネコンなどに技術者を派遣し、施工に必要な設計図面である「施工図」の提供を中心に事業を展開していた。特徴的なのは、Ｍ＆Ａにより事業の拡大を図ってきたこと。ＤＸ化によって建築の設計工程が統合されることを想定し、自社に部署がなかった設備設計を営む企業を買収するなど、戦略的に設計業務の幅を広げていた。

そんな折にオンデックからＡ社買収の提案を受けたＢ社は、「長年望んでいた構造設計への進出ができるチャンスであり、Ａ社自体も成長の余地がある」と判断し、Ａ社の買収に乗り出した。

Ｂ社の傘下に収まったＡ社は、後継者問題の解決に向け、採用力や経営管理体制が盤石なＢ社の協力のもと優秀な人材を獲得し、Ａ社の経営を担うリーダーを育成する予定。また、Ｂ社が有するバックオフィス機能とＤＸのノウハウによって事業の効率化も見込まれているほか、Ｂ社を通じて案件の紹介・委託を受けることで業務の平準化を実現し、売上増も期待されている。

対するＢ社は、念願であった構造設計に進出。ワンストップでの設計業務の受託や、各社の知見を融和した新しい設計手法の開発など、グループ企業のバリューチェーンを活かした経営戦略でさらなる成長を目指している。