投資会社への譲渡で後継者問題を解決。人材確保に成功し事業も拡大した服飾雑貨製造業のM&A

国内外に拠点を持つＡ社は、ファッション用およびスポーツ用の服飾雑貨を製造。国内大手企業からも「ＯＤＭ（受託開発）生産」を委託されていた。自社ブランドも展開しており、その質の高さでユーザーから高い評価を獲得。国内市場において高いシェアを占めていた。

日本国外の展示会への参加などによって、海外からの引き合いも多く、とりわけ北米では人気を博していた。また、製造を担う海外の子会社を有することで安定的な生産体制を構築し、高い収益性も確保していた。

さらに、チームワーク・チャレンジ精神を重視する社風も強みであった。この社風に裏打ちされた商品開発力や新規顧客の開拓、販路の拡大によってＡ社は持続的な成長を遂げていた。

Ａ社は３つの課題を抱えていた。１つ目はＥＣ戦略の強化。コロナ禍でＥＣサイトの売上は伸長したものの、全売上高における割合はまだ不十分であった。国内市場での売上拡大を目指すうえではＥＣ戦略の強化は必要不可欠であったが、ＷＥＢマーケティングを担える人材が不足しており、改善の目処が立っていなかった。

２つ目は、海外の子会社に派遣している管理者の高齢化。６０歳を超える人材が多く、遠くない将来に引退してしまうが、後任として適任者を見つけられていなかった。

３つ目は、後継者の不在。６０歳を迎えてリタイアを意識したＸ社長は親族内承継を望んだが、子供はおらず、他の親族も事業承継の意思がなかった。従業員への承継も検討したが、経済的にＡ社の株式を取得することは難しく、断念せざるをえなかった。

悩んでいたＸ社長は、事業承継のセミナーに参加。その中でＭ＆Ａなら後継者問題を解決できるだけでなく、経営基盤も強化できることを知った。「経営基盤を強化できれば、さらに売上を伸ばせる」と考え、第三者への承継を決意した。

そうしてセミナーに登壇していたオンデックに連絡し、Ｍ＆Ａの支援を依頼。買収先の条件には「役員・社員の継続雇用」と「取引先・銀行との取引継続」に加え、Ａ社の強みでもある「社風と独立性の維持」も掲げた。結果、財務基盤が強固で海外ビジネスのノウハウも有するＢ社への譲渡に至った。

Ａ社を買収したＢ社は、ハンズオン型コンサルティング（クライアント企業の業務に直接的に関わりながら支援を行うコンサルティング手法）を得意とする投資会社。イグジットを前提としない長期的な支援が特徴であり、主に中小企業に対するエクイティ投資（株式の取得により企業の経営に関与する投資手法）を展開していた。事業の構造改革やＤＸ推進などによって投資先の生産性を高め、多様な企業の価値向上に貢献してきた。

地域経済の活性化を企業のミッションに掲げるＢ社は、以前から取引があったオンデックからＡ社のＭ＆Ａを提案された。Ａ社は地域の雇用創出だけでなく、グローバル展開やＥＣ戦略の強化によってさらなる成長が見込める。そのため「投資する価値がある」と判断し、Ａ社の買収に乗り出した。

Ｂ社から役員が派遣されたＡ社は、Ｘ社長を除く役員陣が刷新された。Ｘ社長は代表取締役として続投しながら、数年後のリタイアに向けて事業承継の準備を進めている。

さらにＢ社の提携先から人材を集め、多様なノウハウを共有。課題であったＥＣ戦略の強化や、中国・欧州市場への進出加速が見込まれている。また、海外子会社で管理職を担える人材の育成・獲得に向けた取り組みも検討されている。

対するＢ社はＡ社がグループ企業となることで収益が増大。今後はグループとしてのシナジー効果も期待されている。