「選択と集中」で収益性向上！事業再建の兆しが見えたクリーニング業のM&A

関西に拠点を置くＡ社は、５０年以上に渡って家庭用の衣類のクリーニング業を営んでいた。店舗運営に加えて自宅集配サービスも提供。１０００軒以上の顧客基盤を持ち、地域において一定のブランドを確立していた。衣服・装飾品の修復サービスも展開しており、百貨店などでの出店実績も有していた。

Ａ社の強みは、経営理念が組織文化として浸透・定着していたこと。それ故、自社ブランドを維持するための持続的かつ安定した運用体制も構築できていた。

Ａ社は、利益率の低さが課題であった。家庭での洗濯の容易化やファッションのカジュアル化、節約志向の高まりなどによって、クリーニング需要は１９９０年前半から減少傾向（ホームクリーニング総需要額の年別推移｜日本クリーニング新聞）にあった。市場の縮小に伴いＡ社の売上も低迷し、工場の稼働率の低下によって売上原価率が高くなっていた。

新型コロナウイルス感染症の拡大に伴う需要減少が追い打ちとなり、Ａ社の経営状況は一段と悪化した。業績改善の目処が立たない中で、Ｘ社長は「事業再建のためには大きな変革が必要」と考え、利益率が悪化していた個人向けクリーニング業の売却を検討。取引先の金融機関から「事業を売却するなら財務状況が多少なりとも健全なうちが良い」との助言を受け、コロナ禍でも業績の安定していた別事業に専念し、個人向けクリーニング業については売却する決意を固めた。

当初は金融機関から紹介された専門業者にＭ＆Ａの支援を依頼したが、進捗は芳しくなかった。重ねて自身の体調不良もあり早期の成約を望んでいたＸ社長は、支援会社を変更。オンデックに白羽の矢が立った。

そうしてオンデックに個人向けクリーニング業の事業譲渡を依頼。買収先の絶対条件として「従業員の雇用・処遇維持」と「企業文化の尊重」を掲げた。

Ａ社を買収したＢ社は、個人向けのクリーニングサービスを広く展開。コインランドリーも運営しており、関西を中心に１００店以上を出店していた。リーズナブルでありながら手厚いサービスによって地元客に重宝されており、業績は創業以来、右肩上がりに成長していた。

さらなる事業拡大を目指して店舗数の拡大を検討していたＢ社は、取引先の金融機関からＡ社のＭ＆Ａを提案された。自宅集配を行なっていなかったＢ社にとって、Ａ社が持つノウハウは魅力的。商圏が近いことや安定的な運用体制が整っていることも決め手となり、Ａ社のＭ＆Ａに乗り出した。

個人向けクリーニング事業を売却したＡ社は、資金力が強化された。経営資源を他の洗濯サービスに集中することで事業の効率化が進み、利益が拡大した。一方のＢ社は店舗数が増加したことで売上が伸長。さらに、Ａ社が持つ集配サービスのノウハウを得たことで、さらなる事業拡大も見込まれている。