後継者問題を解決。課題の管理体制も改善できた製造業のＭ＆Ａ

精密金属プレス加工業を営むＡ社は、ビジネス用機器の部品を製造していた。加工精度が非常に高く、競合他社では代替が難しいパーツを数多く受注。厳格な品質検査・管理体制も構築しており、大手メーカーをはじめ取引先からの顧客満足度は高かった。

さらに、独自の金型技術により、得意先のニーズに沿った多品種少量生産を、安価かつ短納期で実現。優れた製造・提案力によって、安定した受注を確保できる顧客基盤を有していた。

Ａ社は、３つの課題を抱えていた。１つ目は新規開拓。工場と営業所の連携が上手くいっておらず、さらに、営業人員のリソースも不足していたため、新規営業ができていなかった。

２つ目は経理体制の不備。製品や顧客ごとの原価管理など管理会計が整備されていないことで、利益率の低い状況を招いていた。

３つ目は後継者の不在。Ｘ社長は７０歳以上の高齢であったが、親族内外に事業を承継できる人材は見当たらなかった。

Ａ社の課題に頭を抱えていたＸ社長は、知人の経営者に相談。そこで、Ｍ＆Ａについて教えてもらった。その結果、「経営基盤が安定している会社と一緒になれば、Ａ社の営業面と管理面の課題を改善できる。さらに後継者問題も解決でき、従業員にも安心して働いてもらえる」と考え、第三者への譲渡を決意した。

そうしてＸ社長は専門業者にＭ＆Ａ支援を依頼したが、買収先の選定で難航。対応に不満を抱いていたこともあり、信頼の置ける知人が勤めるオンデックに支援を依頼するに至った。

Ａ社を買収したＢ社は、製造業に関する多角的な事業を展開していた。後継者不在や経営資源の不足により独自での成長が難しい中小メーカーを買収し、グループ企業として経営を支援。複数のメーカーを擁することによってグループ内でシナジー効果を創出し、利益の最大化を実現していた。

さらなる事業拡大を図っていたＢ社は、取引先の金融機関を通じてＡ社のＭ＆Ａ案件を知った。買収したメーカーをいくつも成長軌道に乗せてきた実績から「高い技術力を有するＡ社に経営支援を行えば、さらなる成長が見込める」と確信。自社傘下のメーカーともシナジー効果が見込めることも相まって、Ａ社の買収に乗り出した。

マネジメント体制が一新されたＡ社は、後継者問題も同時に解決。Ｂ社から管理会計のノウハウや原価管理システムが共有されたことで、適正な見積提示が可能となり、利益率も改善された。営業リソースも拡充され、新規開拓ができる体制を構築することができた。また、Ｂ社傘下のメーカーからの受注によって、売り上げも伸長した。

対するＢ社は、Ａ社がグループインしたことで高い技術力と新たな受注を獲得。加えて、これまで外注していた精密部品をＡ社に発注することで、利益率も向上した。今後、Ａ社とグループ内メーカーとの協力関係をさらに推し進めることによって、もう一段の事業拡大を見込んでいる。