後継者問題を解決。課題の管理体制も改善できた製造業のM&A

精密金属プレス加工業を営むＡ社は、電子機器の部品を製造していた。加工精度が非常に高く、競合他社では代替が難しいパーツを数多く受注。厳格な品質検査・管理体制も構築しており、大手メーカーをはじめ取引先からの顧客満足度は高かった。

さらに、独自の金型技術により、得意先のニーズに沿った多品種少量生産を、低コストかつ短納期で実現。優れた製造・提案力によって、安定した収益を確保できる顧客基盤を有していた。

Ａ社は、３つの課題を抱えていた。１つ目は営業リソースの不足。新規営業や見積もり対応などを担う人材が足りておらず、受注の判断などもＸ社長に依存していた。また、Ａ社の既存マーケットは拡大が見込めない状況であったため、新たな顧客の開拓が求められていたが、そのための営業人材も不足していた。

２つ目は不十分な経理管理体制。製品や顧客ごとの原価など管理会計が整備されていないことで、利益率の低い状況を招いていた。ガバナンスの未整備も「将来的なリスクになる」と問題視されていた。

３つ目は後継者の不在。Ｘ社長は７０歳以上の高齢であったが、親族や社内に事業を承継できる適任者は見当たらなかった。

後継者問題の解決策としてＸ社長はＭ＆Ａを検討。ただ、業績が伸び悩んでいた点や「適切な買収先が見つかるのだろうか」といった不安から二の足を踏んでいた。しかし、受注が拡大したことを契機に「Ｍ＆Ａをするなら今がベストだ」と判断し行動に移った。

Ｘ社長は複数のＭ＆Ａ支援業社に相談。そのうちの一社としてオンデックにも声をかけ、真摯な姿勢に誠実さを感じＭ＆Ａ支援を依頼した。

Ｘ社長が譲渡条件として掲げたのは「従業員の雇用・処遇維持」と「得意先の取引継続」。さらに「Ａ社の事業に理解があること」や「Ａ社の安定性を高められること」も重視しつつ経営基盤が強固な同業他社への譲渡を希望した。

そうして買収先の候補に選ばれたのは製造業を営むＢ社。Ｍ＆Ａの経験が豊富なことや、両社間のシナジー効果が期待できることに加えて、Ｘ社長がＢ社の理念に共感したことが決め手となった。

Ｂ社は、製造業に関する多角的な事業を展開していた。後継者不在や職人の高齢化などにより成長が難しくなった中小事業者を買収し、グループ企業として経営支援・事業改善を図ってきた。複数のメーカーを擁することによってグループ内でシナジー効果を創出し利益の最大化を実現。顧客に多様なソリューションをワンストップで提供できることがＢ社の強みであった。

さらなる事業拡大を図っていたＢ社は、取引先の金融機関を通じてＡ社の情報を得た。買収したメーカーをいくつも成長軌道に乗せてきた実績から「高い技術力を有するＡ社に経営支援を行えば、さらなる成長が見込める」と確信。自社傘下のメーカーともシナジー効果が見込めることも相まって、Ａ社の買収に乗り出した。

マネジメント体制が一新されたＡ社は、後継者問題を解決。Ｂ社から管理会計のノウハウや原価管理システムが共有されたことで、適正な見積提示が可能に。部品の調達コストも削減でき利益率が改善された。また営業リソースも拡充され新規開拓ができるようになった。さらにはＢ社傘下のメーカーからの受注によって売上も伸長した。

対するＢ社は、Ａ社がグループインしたことで高い技術力と新たな受注を獲得。加えて、これまで外注していた部品をＡ社に発注することで利益率向上や業務効率化を実現した。今後、Ａ社とグループ内メーカーとの協力関係をさらに推し進めることによって、もう一段の事業拡大を見込んでいる。