2社同時の譲渡で規模が拡大。投資ファンドによる理美容業のM&A

A社は関東を中心に10店以上のヘアサロンを運営していた。特定の地域に複数ブランドを多店舗展開する「ドミナント戦略」を実施しながら、家賃が高い都内中心部への出店を避けることで固定費を削減。広告媒体を積極的に活用することで、安定した利益を確保し、業績は右肩上がりに伸長していた。

A社の強みは人材育成にあり、とりわけ新卒採用に注力していた。独自の早期育成プログラムや手厚い福利厚生を用意し、人材を安定的に確保できる体制を構築。産休・出産育児金制度も整備されており、女性社員の比率が8割弱と多いことも特徴であった。

A社はマネジメント体制に課題を抱えていた。急成長を遂げたベンチャー企業であったため、管理会計制度やコンプライアンスの整備が不十分。上場を目指すA社にとってマネジメント体制の強化は必要不可欠であったが、経営基盤が脆弱であったため、自社での解決は難しかった。

A社のX社長は、課題解決の近道としてM&Aを決意。オンデックに仲介を依頼し、資金の調達とマネジメント体制の整備など機能補完を期待できる投資ファンドを、売却相手に希望した。しかし、事業規模の不足など条件面が折り合わず、M&Aは不成立。結果、戦略的M&Aの再挑戦に向け、A社の財務改善を図ることにした。

X社長は、同じ理美容業を営むB社のY社長と意見を交換する中で、M&Aについて情報を共有。「さらなる事業の発展には経営基盤の強化が必須。投資ファンドにM&Aをしたい」と考えていたY社長に、オンデックを紹介することにした。

そうしてY社長からM&Aの相談を受けたオンデックは、X社長とY社長に対し「A社とB社の2社で合わせてM&Aをしてみてはどうか？」と提案。その理由は2つあった。

1つは事業規模。B社もA社と同様に事業規模が不足していたが、2社が合わさることで規模が大きくなって投資ファンドとのM&Aがしやすくなる。2つ目はシナジー効果。2社は共通した組織風土やビジネスモデルの中で異なる強みを持っており、M&Aによって両社の強みが相互に横展開されれば、さらなる事業成長が見込まれた。

2社同時にM&Aを行うメリットを知ったX社長とY社長は、A社とB社合わせてのM&Aを決心。2年ほどかけて互いの会社を成長させた後、オンデックに再度M&A仲介を依頼し、投資ファンドへのM&Aが実現した。

A社とB社を買収したC社は、株式を取得する「エクイティ投資」を中心とする投資ファンド。上場・非上場を問わず幅広い企業に投資し、企業がさらに発展できるよう経営アドバイザリーサービスも提供している。

C社は、A社とB社を同時にM&Aをすれば投資の規模が大きくなるだけでなく、「2社間でより大きなシナジー効果を発揮できる」と判断。投資に見合う成長余地があるとし、2社同時のM&Aを実行した。

C社のサポートによって、A社は経営体制を一新。優秀な経営者が派遣されたことで、会計管理やマネジメント体制が強化された。

また、M&AによってA社とB社が合わさったことで、特定エリアにおけるドミナント戦略も強化。C社の投資先であるマーケティング会社からノウハウの共有を受け、より効果的な出店戦略を立てられるようになった。

将来的には、多様化するスタイリストの働き方に対応できる体制を構築しつつ、マニュアルや人材育成の一本化によるコストの削減にも取り組む予定だ。