事業の成長を考え早期退任。「三方よし」の結果となった金属加工業のM&A

Ａ社は関西を中心に金属加工業を営み、産業機械や工場設備、建築構造物の製作・施工などを展開。配管工事や溶接加工も提供していた。加えて金属製品の製造も手掛けており、その製品の高い耐久性は顧客から高評価。優れた職人を多く抱えていることが、Ａ社の強みであった。

さらに、設備故障などの緊急事態に対する２４時間対応や、短納期での設備納入など、顧客の要望に応える体制を構築。技術力の高さと充実したサービスによって安定した受注を獲得し、高利益なビジネスモデルを確立していた。

Ａ社は経営基盤の脆弱性が課題であった。使用している製造機器が旧式で、最新の設備と比べて性能は低く、生産能力に限界があった。作業の進捗や原価の管理を作業担当者に一任するなど、内部統制も不十分であった。

そのような背景もあり、Ｘ社長は「コロナ禍で先行き不透明な中、会社を経営し続けるには自分では力不足ではないか」とＡ社の経営に不安を感じていた。また、２０代で起業したＸ社長には、４０代を迎えて「自分がやりたいことを見直す時間が欲しい」といった思いもあり、自身の進退について思い悩んでいた。

取引先の金融機関に相談していたＸ社長は、その中でＭ＆Ａについて知った。「体力がある企業のグループに入れば、Ａ社の課題であった経営基盤の強化も解決できる」との思いから、金融機関にオンデックを紹介してもらった。

Ｍ＆Ａについて詳しく話を聞くと同時に、Ｘ社長は会社売却価格の簡易的な算出をオンデックに依頼。提示された価格が予想を上回っていたことや、Ｍ＆ＡによってＡ社も成長できる可能性が高いことが決め手となり、Ｍ＆Ａに乗り出した。

Ａ社を買収したＢ社は、関西を中心に船舶の修理・点検を営んでいた。地元企業の漁船や輸送船のメンテナンスを担い、地域になくてはならない存在として１５０年以上にわたり営業してきた。

船舶市場の変動に備えてＢ社は事業の多角化を進めており、戦略的Ｍ＆Ａを検討していた。そうした中で、取引先の金融機関からＡ社の買収を提案された。「金属加工業であれば船舶修理とも親和性がある。グループ会社の船舶修繕会社にほど近い距離に拠点があるため、Ｍ＆Ａの相手として最適だ」と判断し、買収するに至った。

Ａ社は、経営基盤が強化された。特に、マネジメント統制は劇的に改善され、業務の「見える化」によって生産性が向上した。早期退任を希望したＸ社長はＢ社の要望に応え、期限付きでＡ社に残った。しかし、「経営の重責から解放され、のびのび働きながら自身の今後について考えられる」と充実感を得られている。

対するＢ社はＡ社がグループインしたことで増益し、事業の多角化にも成功。戦略的Ｍ＆Ａの有効性を感じ、新たにＭ＆Ａを組み込んだ成長戦略を企画している。