後継者問題を解決し、事業エリアの拡大にも成功した水道工事業のM&A

Ａ社は、関西を中心に５０以上の地域で水道工事を展開。各自治体の水道局から、給水装置工事を適正に施工できる事業者に指定されていた。創業よりチラシやマグネット広告などのポスティングを積極的に行っており、安定した受注を獲得していた。

さらに、緊急の水回りトラブルにも２４時間対応できることで、日中対応のみの同業者と比較して約２倍の売上単価を実現し、高い利益を確保。自社コールセンターを有することで、効率的な運用体制も構築していた。

Ａ社は、後継者の不在が課題であった。Ｘ社長は還暦目前であったが、子供に事業を承継する意思はなく、社内にも後継者候補は見当たらなかった。

加えて、マネジメント体制にも問題を抱えていた。従業員のほとんどが職人であり、経営戦略やマーケティング、サービス開発などを任せられる人材が不在。それらを一手に担っているＸ社長への依存度が高いことがネックであった。

Ａ社の今後について悩んでいたＸ社長は、取引先の金融機関に相談し、Ｍ＆Ａを勧められた。第三者への承継には不安もあったが、「従業員の雇用を守るためには、経営基盤が強い企業に譲渡することがベスト」と判断。Ａ社のＭ＆Ａを決意した。

そうして同金融機関に紹介されたオンデックにＭ＆Ａ仲介を依頼。買収先の条件として「従業員の雇用維持」を前提に「経営基盤が強固なこと」「シナジー効果が見込めること」を掲げた。

Ａ社を買収したＢ社は、関東圏で交通機関の警備業を営んでいた。顧客の要望に応じた柔軟なサービスで信頼関係を構築。大手企業とも長年の取引があり、さらに周辺領域であるビルの管理・清掃業なども展開しているなど財務基盤は良好であった。

さらなる事業の多角化を図るため、Ｂ社はＭ＆Ａを検討していた。そのタイミングで取引先の金融機関からＡ社のＭ＆Ａを打診され「既存事業、特にビルの管理・清掃業とのシナジー効果を得られる」と判断しＭ＆Ａに乗り出した。

Ａ社は、経営層が一新されマネジメント体制が整備された。経営基盤が強化され、次代を担う幹部候補の育成も促進された。さらにＢ社の既存顧客にサービスを提供することで、売上が伸長。関東への販路拡大も見込まれている。

対するＢ社も、Ａ社のサービスを取り扱うことで、既存顧客への提案の幅が広がった。Ａ社を通じて関西圏への進出にも成功。新規顧客を開拓することができた。