2度目の挑戦で成約へ。近接エリア間での訪問介護業のM&A

A社は関西で訪問介護事業を営んでいた。正社員は5名以下のコンパクトな体制であったが、きめ細やかなサービスを提供しており利用者には好評であった。A社がある地域は全国的に見ても訪問介護サービスの需要が高いこともあって、安定した収益を確保していた。

A社は後継者の不在が課題であった。60歳を超えたX社長には子供がおらず、親族には承継できる人材が見当たらなかった。社内にも適任者はおらず、自身の伝手を頼って経営能力のある第三者を招聘することも難しい状況にあった。

また、X社長は、社員からの信頼が厚く、経営のかたわら介護ヘルパーとして最前線で活躍するプレイングマネージャーであったが、バックオフィス業務は不得手であった。

第三者への承継を検討し始めたX社長は、買収企業にバックオフィス業務を補完してもらい、X社長自身は現場のヘルパー業務に専念できる形が理想と考えていた。

そして、地域の事業承継・引継ぎ支援センターに相談。同センター主催のコンペを経て、オンデックにM&Aの仲介を依頼した。しかしながら、その後、金融機関からA社の買収に関心を示すB社を紹介されたX社長は、オンデックへの依頼を撤回。「自社の課題をより早く解決するために、急いで譲渡を果たしたい」という一心で、自ら単独でB社との譲渡契約を締結することにした。

しかし、契約締結後にB社が契約条件を守らないという事態が発生。X社長が希望条件の一つとした、自身が現場業務に集中できる環境で働くことも叶わず、レセプトや経営計画の策定等の事務作業の負担を強いられる状況となり、相互の信頼関係が悪化。X社長はやむなく契約を解消した。

M&Aの成約を急ぐあまり、実務や手続きを単独で進めたことが失敗の大きな要因であったと振り返り、「やはりM&Aはプロに任せるべき」と考え直して再度オンデックに仲介を依頼した。

一度、B社に株式を移動した履歴があることが買収企業側にネガティブに捉えられる懸念があったが、オンデックは、現在のA社は通常運営ができていることを丁寧に伝えることで、買収側企業の不安を解消。以後の進行に特に大きな支障をきたすことなくM&Aを進めることができた。

C社は、A社の隣接エリアで訪問介護サービスを展開している企業。本人や家族の要望に沿ったケアプランを提案するなど、親身なサービスで地域から信頼されていた。訪問介護職員も十分に確保できており、事業を安定して運営できる体制を構築していた。

事業の拡大を検討していたC社のZ社長は、取引先の金融機関から同業他社のM&Aを勧められていた。C社にM&A経験はなく慎重に検討を進めたが、最終的には「近隣の事業者であるA社なら従業員の融通もしやすい」ことを決め手として、買収を進める決定をした。

M&A後、A社ではX社長が現場の実務を統括。Z社長が経営を担い、マネジメント体制も整備された。さらにC社のノウハウが共有されたことでA社の業務の効率化も実現。人材の融通によるメリットをC社も享受できたことで、グループ全体として利益率が向上する結果となった。

X社長も、経営の重荷から解放され現場業務に専念できており、健康の許す限りA社で働き続けたい意向だという。