営業エリアの拡大と社内の活性化を実現した鋼材卸売業のM&A

A社は関東で建設会社を中心に建設用の鋼材を販売している企業。得意先は大手建設会社であり、受注は安定していた。さらに、大手の鉄鋼専門商社であるB社から資本の支援を受け、業務委託契約も締結。特定の企業に対しては“B社”として提案営業できる体制も構築できていた。

　

鋼材の仕入れ先の大半はB社であったが、メーカーとも直接交渉が可能であり、メーカーと連携して高品質な鋼材を用意できることも強みであった。

A社のX社長は、今後、国内市場が縮小する中で生き残るには経営基盤が弱いと考えた。A社には、経営に関する戦略立案や実務を担う人材がX社長の他にはいなかったからである。将来の不安に対し、ひとりで打開策を講じることが難しい状況であった。

　

加えて、後継者がいないことも課題であった。X社長には子供がおらず、社内にも目ぼしい人材がいなかった。X社長はまだ50代と経営者としては比較的若年層ではあったが、将来的に後継者の不在が問題となることは明白であった。

A社は西日本を中心に鋼材を販売していたC社からM&Aのオファーを受けた。かねてからX社長と付き合いがあり信頼がおけるC社社員を通じてのオファーだったこともあり、M&Aを具体的に検討することになる。当時50代と若かったX社長には譲渡しないという選択肢もあったが、結果的にはA社の今後を考えてM&Aを決意した。

　

株式を譲渡するという大枠の方向性は決まったものの、細かい条件は未調整。当初はC社の会計士に調整を依頼する予定だった。しかし、当の会計士から「規模が大きい案件なので専門のM&A仲介会社にお願いするべき」と助言を受け、オンデックを紹介された。両社の間で中立の立場で調整を進めてくれる点や、報酬もリーズナブルな点に惹かれ、オンデックに仲介を依頼した。

C社は、鋼板や土木用鋼材など多種多様な商品を販売。主力商品の鋼材は、西日本ではトップクラスのシェアを獲得していた。西日本の各地に商材を管理する倉庫を配備し、細やかな販売網を構築していた。商品の供給体制は万全で、顧客からの信頼も厚かった。さらに鋼材の加工を得意とする関連会社があり、グループとして鋼材を総合的に取り扱えることも強みであった。

　

西日本での営業は順調であったが、その成長スピードは鈍化しつつあり、C社は成長戦略として営業エリアの拡大を掲げていた。そこで、拠点がなかった関東に進出するため、将来的な後継者問題を抱えていたA社にM&Aを提案した。A社はC社と同業で社風が近く、東日本に拠点を持つため、M&Aの相手として魅力的だったのである。

M&A後、C社はA社に役員を派遣してノウハウなどを共有した。それによって仕入先、販売先とのリレーションが強化され、A社は営業面と仕入面を同時に改善できた。さらに新役員が社員の相談に乗りながら指導することで、社内において経営層と社員間のコミュニケーションが円滑になり、組織全体も活性化した。

　

一方で、C社は念願だった関東進出も実現できた。今後は対応エリアの拡大による売上増加が期待されている。